HR-консалтинг.
Поможем выстроить HR системы от операционной деятельности до развития корпоративной культуры.
Ответь на 5 вопросов
и узнай точки роста вашей компании
и узнай точки роста вашей компании
Бесплатный часовой брифинг с одним из экспертов для формирования запроса
Бесплатный часовой брифинг
с одним из экспертов
для формирования запроса
с одним из экспертов
для формирования запроса
Андрей Анучин
к.э.н., коуч, концептолог, фасилитатор, бизнес-тренер
Антон Кудрин
• 12 лет в международном консалтинге (PwC, EY, Molten)
• Руководил обучением и развитием в ИТ-компаниях НК «Роснефть» (13 000+ сотрудников)
• Выпускник школы преподавателей Сколково, тренер Executive MBA и Президентской программы в МИРБИС
• Руководил обучением и развитием в ИТ-компаниях НК «Роснефть» (13 000+ сотрудников)
• Выпускник школы преподавателей Сколково, тренер Executive MBA и Президентской программы в МИРБИС
Еремеев Дмитрий
• Степень MBA в Bradford University School of Management.
• МГУ им. Ломоносова. Программа корпоративного управления.
• ВШЭ, «Бизнес-тренинг и развитие навыков».
• Диплом тренера MIP.
• Сертифицированный коуч ICF.
• МГУ им. Ломоносова. Программа корпоративного управления.
• ВШЭ, «Бизнес-тренинг и развитие навыков».
• Диплом тренера MIP.
• Сертифицированный коуч ICF.
Мария Новицкая
Эксперт в области управления персоналом с 5-летним опытом выстраивания и автоматизации процессов подбора и адаптации персонала, Обладает широкой экспертизой в стратегическом и операционном управлении персоналом.
Варвара Чуйкова
Партнер практики управленческого консалтинга, эксперт в области построения команд.
Инна Афанасьева
Партнер C&B практики
Услуги
Корпоративная культура
- подбор персонала
результат: закрытие вакансий с гарантией
- тренинги на внутрикомандное взаимодействие (конструктивные коммуникации внутри команды, сокращение конфликтных ситуаций)
- разработка миссии,ценностей, ToV компании результат: четкое позиционирования бренда работодателя как внутри компании, так и на рынке
- разработка и внедрение системы грейдов результат: понятная система карьерного развития для каждого сотрудника в компании
- обучение руководителей
результат: повышение управленческой квалификации руководителей компании засчет синхронизации управленческих приемов
Кадровый аудит: анализ организационной структуры компании, открытых вакансий, среднего времени на закрытие вакансий, аудит компетенций существующего персонала, выявление точек роста, оптимизация оргструктуры, изменение алгоритмов найма.
результат: закрытие вакансий с гарантией
- тренинги на внутрикомандное взаимодействие (конструктивные коммуникации внутри команды, сокращение конфликтных ситуаций)
- разработка миссии,ценностей, ToV компании результат: четкое позиционирования бренда работодателя как внутри компании, так и на рынке
- разработка и внедрение системы грейдов результат: понятная система карьерного развития для каждого сотрудника в компании
- обучение руководителей
результат: повышение управленческой квалификации руководителей компании засчет синхронизации управленческих приемов
Кадровый аудит: анализ организационной структуры компании, открытых вакансий, среднего времени на закрытие вакансий, аудит компетенций существующего персонала, выявление точек роста, оптимизация оргструктуры, изменение алгоритмов найма.
Операционная деятельность
- подбор и внедрение корпоративных интернет платформ
результат: понятные и прозрачные для всех сотрудников коммуникации внутри компании, единая платформа взаимодействия и аналитики эффективности hr-процессов в компании
- анализ рабочих процессов, подбор и внедрение таскменеджеров (определение ролей, алгоритмов взаимодействия, настройка процессов)
результат: рабочая система для всех сотрудников,упорядоченные процессы, понятные точки промежуточного контроля, отсутствие сорванных сроков по проектам
- разработка регламентов, гайдов, чек-листов по текущим операционным процессам
результат : системная работа внутри компании по синхронизированным стандартам
- настройка процессов подбора, вовлечения и удержания персонала (повышение инициативности и проактивности сотрудников, увеличение качества выполнения порученных задач, возрастание eNPS)
результат: понятные и прозрачные для всех сотрудников коммуникации внутри компании, единая платформа взаимодействия и аналитики эффективности hr-процессов в компании
- анализ рабочих процессов, подбор и внедрение таскменеджеров (определение ролей, алгоритмов взаимодействия, настройка процессов)
результат: рабочая система для всех сотрудников,упорядоченные процессы, понятные точки промежуточного контроля, отсутствие сорванных сроков по проектам
- разработка регламентов, гайдов, чек-листов по текущим операционным процессам
результат : системная работа внутри компании по синхронизированным стандартам
- настройка процессов подбора, вовлечения и удержания персонала (повышение инициативности и проактивности сотрудников, увеличение качества выполнения порученных задач, возрастание eNPS)
Оставьте заявку
и мы поможем вам как можно быстрее!)
Оставьте заявку
и мы поможем вам как можно быстрее!)
О нас
"Культура в кадре" - это более 20 экспертов, тренеров и управленцев. Мы работаем вместе, чтобы помочь компаниям стать более системными и эффективными.
Мы уверены - вовлеченные команды могут достичь любых целей, раздвигать границы возможного и наполнять смыслом свою работу.
Поэтому «Культура в кадре» применяет комплексные инструменты для возрождения и поддержания мотивации в команде. Помогаем руководителям сохранять баланс между достижением выдающихся результатов и эмоциональной удовлетворенностью от своей деятельности ежедневно.
Для вас мы будем надежным партнером в любых вопросах персонала и принятия управленческих решений, ваш бизнес будет развиваться быстрее и эффективнее.
Мы уверены - вовлеченные команды могут достичь любых целей, раздвигать границы возможного и наполнять смыслом свою работу.
Поэтому «Культура в кадре» применяет комплексные инструменты для возрождения и поддержания мотивации в команде. Помогаем руководителям сохранять баланс между достижением выдающихся результатов и эмоциональной удовлетворенностью от своей деятельности ежедневно.
Для вас мы будем надежным партнером в любых вопросах персонала и принятия управленческих решений, ваш бизнес будет развиваться быстрее и эффективнее.
Наша книга
В книге «Наставники/ Пробатинеры» представлены кейсы и практические советы о том, как быть не только эффективным руководителем, но и как создавать условия для раскрытия потенциала молодых специалистов, как по-настоящему стать наставником для зумеров, на примере их карьерной траектории от начинающего специалиста до эффективного молодого руководителя. Книга основана на опыте Фонда «Будущие Лидеры», который уже 9 лет помогает раскрытию потенциала перспективной молодежи - будущей управленческой элиты страны. Мы верим, что использование практики совместного роста - коэлевации - команд и их руководителей поможет компаниям добиться выдающихся результатов.
Наши кейсы
1. Маркетинговое агентство
Что реализовали
Пересогласовали услуги и состав работ с клиентом, сделали акцент на создании гайдов и чек листов для новичков, разработали актуальную систему адаптации и ввода в должность, обновили регламенты и провели серию тренингов для руководителей, где объяснили новые "правила игры" в условиях стремительного роста
Что получили в результате
провели опрос eNPS, результаты показали увеличение количества вовлеченных сотрудников в двое, 25% готовы были рекомендовать текущее место работы друзьям, предоставили HR-директору план поддержания внедрения изменений.
Пересогласовали услуги и состав работ с клиентом, сделали акцент на создании гайдов и чек листов для новичков, разработали актуальную систему адаптации и ввода в должность, обновили регламенты и провели серию тренингов для руководителей, где объяснили новые "правила игры" в условиях стремительного роста
Что получили в результате
провели опрос eNPS, результаты показали увеличение количества вовлеченных сотрудников в двое, 25% готовы были рекомендовать текущее место работы друзьям, предоставили HR-директору план поддержания внедрения изменений.
К нам обратился HR-директор маркетингового агентства(количество сотрудников 45 человек) с просьбой реализовать проект по повышению вовлеченности сотрудников, так как за последний год они выросли в 2 раза и сотрудники стали чаще увольняться, жаловаться на выгорание, а со стороны руководства возросли жалобы на отсутствие инициативы от подчиненных.
Установка проблемы
В первую очередь мы обратили внимание на резкий рост компании, проверили начилие регламентов и гайдов для новичков, систему адаптации и ввода в должность , опрос сотрудников со стажем работы меньше года показал отсутствие у большинства из них понимания глубинной сути процессов, это было связано с тем, что с увеличением количества заказчиков у руководителей оставалось меньше времени на общение с командой.
Установка проблемы
В первую очередь мы обратили внимание на резкий рост компании, проверили начилие регламентов и гайдов для новичков, систему адаптации и ввода в должность , опрос сотрудников со стажем работы меньше года показал отсутствие у большинства из них понимания глубинной сути процессов, это было связано с тем, что с увеличением количества заказчиков у руководителей оставалось меньше времени на общение с командой.
2. Digital-агентство
Что реализовали
Прорисовали алгоритм роста, где есть обязательные параметры - желание и возможность для роста со стороны навыков и опыта сотрудника, знаний, а также портфеля проектов руководителей.
При соблюдении этих условий с каждым сотрудников в рамках его траектории были проведены встречи с руководителем и HR , достигнуты договоренности - сроки перехода на должность, проект и обязанности по нему, кипиай, уровень дохода, структура (будут или нет подчиненные, в какой срок)
На основе обратной связи отредактировали алгоритм и скрипты для сотрудников
Что получили в результате
Срок работы в компании сотрудников на линейной позиции увеличился на 50%, eNPS вырос на 20%, управленческая команда в своей обратной связи отмечала снизившийся уровень стресса от постоянной необходимости развивать сотрудников, в целом, рабочая атмосфера стала более комфортной
Прорисовали алгоритм роста, где есть обязательные параметры - желание и возможность для роста со стороны навыков и опыта сотрудника, знаний, а также портфеля проектов руководителей.
При соблюдении этих условий с каждым сотрудников в рамках его траектории были проведены встречи с руководителем и HR , достигнуты договоренности - сроки перехода на должность, проект и обязанности по нему, кипиай, уровень дохода, структура (будут или нет подчиненные, в какой срок)
На основе обратной связи отредактировали алгоритм и скрипты для сотрудников
Что получили в результате
Срок работы в компании сотрудников на линейной позиции увеличился на 50%, eNPS вырос на 20%, управленческая команда в своей обратной связи отмечала снизившийся уровень стресса от постоянной необходимости развивать сотрудников, в целом, рабочая атмосфера стала более комфортной
С неопределенным запросом реализовать совместный проект обратился управляющий digital агентством, которое занимается создание мультиформатного контента для социальных сетей.
Они поняли, что не все их сотрудники хотят развиваться в формате именно карьерного роста, и не всех надо повышать. Их система развития не учитывала аспекты отдельных направлений и специализаций, а также руководители чувствовали, что обязаны повышать сотрудников, иначе не закрывается их запрос на развитие. При этом средний возраст сотрудника составлял 26 лет.
Установка проблемы
Анализ показал, что корпоративная культура компании, была выстроена по принципу "развивайся или уходи", что накладывало на руководителей негласное обязательство повышать сотрудников, чтобы они не покидали компанию. Соответственно, промежуточные и годовые ревью были направлены на продвижение сотрудника на следующий уровень, такой подход на представителях поколения Z сработал в негативном ключе, много хотели растить профессиональные узкие скилы, оставаясь на тех же позициях. Вынужденный рост, которому подталкивала компания, приводил к выгоранию.
Они поняли, что не все их сотрудники хотят развиваться в формате именно карьерного роста, и не всех надо повышать. Их система развития не учитывала аспекты отдельных направлений и специализаций, а также руководители чувствовали, что обязаны повышать сотрудников, иначе не закрывается их запрос на развитие. При этом средний возраст сотрудника составлял 26 лет.
Установка проблемы
Анализ показал, что корпоративная культура компании, была выстроена по принципу "развивайся или уходи", что накладывало на руководителей негласное обязательство повышать сотрудников, чтобы они не покидали компанию. Соответственно, промежуточные и годовые ревью были направлены на продвижение сотрудника на следующий уровень, такой подход на представителях поколения Z сработал в негативном ключе, много хотели растить профессиональные узкие скилы, оставаясь на тех же позициях. Вынужденный рост, которому подталкивала компания, приводил к выгоранию.
3. Аудиторская фирма
Что реализовали?
Провели опрос сотрудников о том, как часто они используют корпоративный трекер задач, который показал, что подавляющее большинство им не пользуется вовсе. Провели сессию обратной связи, чтобы вскрыть причины, по которой программа не используется. Составили подробный план “реанимации” работы в таскменеджере и сделали новый регламент, по которому обучили всех сотрудников и управленческую команду. Сопровождали в течение двух месяцев работу по новому регламенту, вместе с руководителями и hr-директором проводили сессии обратной связи, разбирали ошибки.
Что получили в результате?
Управляющий партнер смог упорядочить свои поручения и в любой момент времени понимает его статус, у каждого поручения есть единственный исполнитель, поэтому не нужно каждый раз искать ответственного, переспрашивая у сотрудников. При этом количество звонков от клиентов с просьбой напрямую повлиять на выполнение того или иного поручения уменьшилось на треть.
Провели опрос сотрудников о том, как часто они используют корпоративный трекер задач, который показал, что подавляющее большинство им не пользуется вовсе. Провели сессию обратной связи, чтобы вскрыть причины, по которой программа не используется. Составили подробный план “реанимации” работы в таскменеджере и сделали новый регламент, по которому обучили всех сотрудников и управленческую команду. Сопровождали в течение двух месяцев работу по новому регламенту, вместе с руководителями и hr-директором проводили сессии обратной связи, разбирали ошибки.
Что получили в результате?
Управляющий партнер смог упорядочить свои поручения и в любой момент времени понимает его статус, у каждого поручения есть единственный исполнитель, поэтому не нужно каждый раз искать ответственного, переспрашивая у сотрудников. При этом количество звонков от клиентов с просьбой напрямую повлиять на выполнение того или иного поручения уменьшилось на треть.
К нам обратился управляющий партнер крупной аудиторской фирмы.
Свой запрос он сформулировал так: очень много моих поручений теряется и сотрудники систематически не выполняют поставленные задачи, от этого страдает репутация компании, так как клиенты периодически дают обратную связь о взаимодействии.
Установка проблемы:
Когда начинаем разбирать причины, оказывается, что многие поручения просто не вносятся в таскменеджер, а ведутся сотрудниками в ежедневниках самостоятельно. Планирование работы происходит хаотично, нет возможности отследить загрузку сотрудников, и разделить ответственность между исполнителями поручений. В результате сформировалось две параллельных корпоративных культуры, со своими законами и принципами, которые хотя и не противоречат друг другу, постоянно мешают настроить работу по единым стандартам качества.
Свой запрос он сформулировал так: очень много моих поручений теряется и сотрудники систематически не выполняют поставленные задачи, от этого страдает репутация компании, так как клиенты периодически дают обратную связь о взаимодействии.
Установка проблемы:
Когда начинаем разбирать причины, оказывается, что многие поручения просто не вносятся в таскменеджер, а ведутся сотрудниками в ежедневниках самостоятельно. Планирование работы происходит хаотично, нет возможности отследить загрузку сотрудников, и разделить ответственность между исполнителями поручений. В результате сформировалось две параллельных корпоративных культуры, со своими законами и принципами, которые хотя и не противоречат друг другу, постоянно мешают настроить работу по единым стандартам качества.
4. Логистическая фирма
Что реализовали?
Провели общую онлайн встречу со всеми сотрудниками, на которой собственник представил консультантов, которые будут помогать внедрять Битрикс24, отработал все возражения и вопросы по заранее подготовленному сценарию, смог добиться осознания и принятия новой реальности от команды.
Вовлекли сотрудников в разработку регламента использования нового софта , а также разъяснили как работают все необходимые им функции (взяли не самые сложные и не максимальный пакет), в течение месяца вместе с командой тестировали регламент, каждый сотрудник вносил свои предложения.
Что получили в результате?
Увеличили вовлеченность команды в процесс цифровой трансформации, показали собственнику реальную загрузку сотрудников и передали методику ее диагностики. В течение трех месяцев сопровождали процесс использования нового софта, в результате смогли добиться исполнительской дисциплины от команды и снизили потери лидов на 10%
Провели общую онлайн встречу со всеми сотрудниками, на которой собственник представил консультантов, которые будут помогать внедрять Битрикс24, отработал все возражения и вопросы по заранее подготовленному сценарию, смог добиться осознания и принятия новой реальности от команды.
Вовлекли сотрудников в разработку регламента использования нового софта , а также разъяснили как работают все необходимые им функции (взяли не самые сложные и не максимальный пакет), в течение месяца вместе с командой тестировали регламент, каждый сотрудник вносил свои предложения.
Что получили в результате?
Увеличили вовлеченность команды в процесс цифровой трансформации, показали собственнику реальную загрузку сотрудников и передали методику ее диагностики. В течение трех месяцев сопровождали процесс использования нового софта, в результате смогли добиться исполнительской дисциплины от команды и снизили потери лидов на 10%
У собственника и генерального директора компании, занимающейся международными перевозками, сформировался запрос на внедрение определенного таскменеджера, у него уже был опыт внедрения Битрикс24, неудачный, так как сотрудники саботировали трансформацию: говорили, что некогда вносить данные в программу, очень перегружены задачами, программа неудобная, непонятная, сложная, если в ней работать, то не останется времени на “настоящую работу”. В ходе брифинга выяснилось, что выбранный софт подходит под задачи компании, собственник отказывается от него только из-за сопротивления сотрудников, поэтому было решено внедрить Битрикс24
Установка проблемы
Провели глубинные интервью с управленческой командой и опросы линейных сотрудников на предмет трудностей во взаимодействии с софтом. Попросили каждого члена команды в течение двух дней вести записи о том, что он делает в течение дня, чтобы определить реальную ситуацию с всеобщей перегруженностью. Выяснили, что перекосы в количестве задач на одном сотруднике действительно были, с помощью собственника скорректировали и нормализовали загрузку, помогли с наймом дополнительного человека, а также с проведением индивидуальных сессий с сотрудниками, получившими больше задач, так как были недогружены.
Установка проблемы
Провели глубинные интервью с управленческой командой и опросы линейных сотрудников на предмет трудностей во взаимодействии с софтом. Попросили каждого члена команды в течение двух дней вести записи о том, что он делает в течение дня, чтобы определить реальную ситуацию с всеобщей перегруженностью. Выяснили, что перекосы в количестве задач на одном сотруднике действительно были, с помощью собственника скорректировали и нормализовали загрузку, помогли с наймом дополнительного человека, а также с проведением индивидуальных сессий с сотрудниками, получившими больше задач, так как были недогружены.
5. Event агентство
Что реализовали?
Внедрили ежедневные совещания с менеджерами проектов для ускорения обучения в группе, такой формат работал в течение двух месяцев, пока менеджеры не освоили все нестандартные ситуации, когда начались повторяющиеся кейсы, они смогли справляться с ними самостоятельно.
Написали большой и подробный регламент для новых сотрудников, проходящих онбординг в компании, чем сократили количество уточняющих вопросов по задачам практически до нуля.
Помогли с наймом юриста в штат, который смог давать пояснения по всем контрактам в режиме онлайн. Подготовили скрипты для общения с представителями заказчика и провели серию обучающих тренингов, где менеджеры смогли выработать переговорные навыки.
Что получили в результате?
У руководителей появилось время на подготовку системных инструкций и они смогли самостоятельно ответить на первоначальный запрос генерального директора
Внедрили ежедневные совещания с менеджерами проектов для ускорения обучения в группе, такой формат работал в течение двух месяцев, пока менеджеры не освоили все нестандартные ситуации, когда начались повторяющиеся кейсы, они смогли справляться с ними самостоятельно.
Написали большой и подробный регламент для новых сотрудников, проходящих онбординг в компании, чем сократили количество уточняющих вопросов по задачам практически до нуля.
Помогли с наймом юриста в штат, который смог давать пояснения по всем контрактам в режиме онлайн. Подготовили скрипты для общения с представителями заказчика и провели серию обучающих тренингов, где менеджеры смогли выработать переговорные навыки.
Что получили в результате?
У руководителей появилось время на подготовку системных инструкций и они смогли самостоятельно ответить на первоначальный запрос генерального директора
К нам обратился генеральный директор компании, которая организует мероприятия разного формата для государственных заказчиков с запросом на упорядочивание и регламентацию внутренних бизнес процессов. Главную проблему он сформулировал так: мы проводим очень разноформатные мероприятия, средний возраст наших сотрудников 25 лет, нам приходиться многому обучать сотрудников с нуля, при этом цена ошибки при работе по государственному контракту очень высока. Из-за постоянно повторяющихся ошибок мы недополучаем около 20% прибыли.
Установка проблемы
Проведенные опросы и интервью с управленческой командой показали, что руководители тратят 70% своего времени на постановку задач сотрудникам по каждому проекту, хотя проекты типовые и алгоритм работы по ним повторяется. Также очень много времени отнимало чтение сложно написанных контрактов, так как в компании не было штатного юриста, этим занимались руководители. Остальное время тратилось на обсуждение нюансов общения с представителями заказчика, так как менеджерам не хватало опыта для ведения подобных переговоров. Таким образом у руководителей не оставалось времени на систематизацию процессов.
Установка проблемы
Проведенные опросы и интервью с управленческой командой показали, что руководители тратят 70% своего времени на постановку задач сотрудникам по каждому проекту, хотя проекты типовые и алгоритм работы по ним повторяется. Также очень много времени отнимало чтение сложно написанных контрактов, так как в компании не было штатного юриста, этим занимались руководители. Остальное время тратилось на обсуждение нюансов общения с представителями заказчика, так как менеджерам не хватало опыта для ведения подобных переговоров. Таким образом у руководителей не оставалось времени на систематизацию процессов.
6. Частная школа
Что реализовали ?
Внедрили HR- платформу, на которой разместили разработанный адаптационный гайд для новичков и ленту новостей о компании, а также реализовали возможность обратиться к руководству компании с любым вопросом анонимно, еженедельно в ленте новостей выходила рубрика с ответами на эти вопросы. Через HR- платформу реализовали личную страницу каждого сотрудника, которую он мог самостоятельно редактировать и указывать любую информацию о себе.
Адаптировали опросник Института Гелапа (позволяет определить мотивацию сотрудника) для проведения в индивидуальном формате, установили периодичность прохождения -ежемесячно. Сотрудники не только проходили опрос, но и с руководителем разбирали ответы.
Что получили в результате?
Получили отсутствие увольнений на испытательном сроке в течение трех месяцев мониторинга, увеличение вовлеченности в рабочие процессы. Сотрудники самостоятельно продолжили наполнять платформу и реализовали Базу знаний компании.
Внедрили HR- платформу, на которой разместили разработанный адаптационный гайд для новичков и ленту новостей о компании, а также реализовали возможность обратиться к руководству компании с любым вопросом анонимно, еженедельно в ленте новостей выходила рубрика с ответами на эти вопросы. Через HR- платформу реализовали личную страницу каждого сотрудника, которую он мог самостоятельно редактировать и указывать любую информацию о себе.
Адаптировали опросник Института Гелапа (позволяет определить мотивацию сотрудника) для проведения в индивидуальном формате, установили периодичность прохождения -ежемесячно. Сотрудники не только проходили опрос, но и с руководителем разбирали ответы.
Что получили в результате?
Получили отсутствие увольнений на испытательном сроке в течение трех месяцев мониторинга, увеличение вовлеченности в рабочие процессы. Сотрудники самостоятельно продолжили наполнять платформу и реализовали Базу знаний компании.
Решали кейс для Управляющей частной школы, которая обратилась с проблемой большого количества увольнений сотрудников на испытательном сроке, люди либо уходили с испытательного срок, либо отказывались продолжать работу после его успешного прохождения.
Установка проблемы
Провели анонимный опрос линейных сотрудников, работающих в компании не больше года, посвященный их опыту прохождения испытательного срока. Выяснили, что на протяжении испытательного срока им приходилось выяснять всю информацию самостоятельно, находить решения нестандартных ситуаций, советуясь с коллегами
Установка проблемы
Провели анонимный опрос линейных сотрудников, работающих в компании не больше года, посвященный их опыту прохождения испытательного срока. Выяснили, что на протяжении испытательного срока им приходилось выяснять всю информацию самостоятельно, находить решения нестандартных ситуаций, советуясь с коллегами
7. Юридическая фирма
Что получили в результате?
Управляющий партнер смог упорядочить свои поручения и в любой момент времени понимает его статус, у каждого поручения есть единственный исполнитель, поэтому не нужно каждый раз искать ответственного, переспрашивая у сотрудников.
Управляющий партнер смог упорядочить свои поручения и в любой момент времени понимает его статус, у каждого поручения есть единственный исполнитель, поэтому не нужно каждый раз искать ответственного, переспрашивая у сотрудников.
К нам обратился управляющий партнер крупной юридической фирмы, свой запрос он сформулировал так: очень много моих поручений теряется и сотрудники их не выполняют, при этом страдает репутация компании. Когда начинаем разбирать причины, оказывается, что многие поручения просто не вносятся в таскменеджер, а ведутся сотрудниками в ежедневниках самостоятельно.
Что реализовали?
Провели опрос сотрудников о том, как часто они используют корпоративный трекер задач, который показал, что подавляющее большинство им не пользуется вовсе. Провели сессию обратной связи, чтобы вскрыть причины, по которой программа не используется. Составили подробный план “реанимации” работы в таскменеджере и сделали новый регламент, по которому обучили всех сотрудников и управленческую команду. Сопровождали в течение двух месяцев работу по новому регламенту, вместе с руководителями и hr-директором проводили сессии обратной связи, разбирали ошибки.
Что реализовали?
Провели опрос сотрудников о том, как часто они используют корпоративный трекер задач, который показал, что подавляющее большинство им не пользуется вовсе. Провели сессию обратной связи, чтобы вскрыть причины, по которой программа не используется. Составили подробный план “реанимации” работы в таскменеджере и сделали новый регламент, по которому обучили всех сотрудников и управленческую команду. Сопровождали в течение двух месяцев работу по новому регламенту, вместе с руководителями и hr-директором проводили сессии обратной связи, разбирали ошибки.
8. Международные перевозки
Провели глубинные интервью с управленческой командой и опросы линейных сотрудников на предмет трудностей во взаимодействии с софтом. Попросили каждого члена команды в течение двух дней вести записи о том, что он делает в течение дня, чтобы определить реальную ситуацию с всеобщей перегруженностью. Выяснили, что перекосы в количестве задач на одном сотруднике действительно были, с помощью собственника скорректировали и нормализовали загрузку, помогли с наймом дополнительного человека, а также с проведением индивидуальных сессий с сотрудниками, получившими больше задач, так как были недогружены.
Вовлекли сотрудников в разработку регламента использования нового софта , а также разъяснили как работают все необходимые им функции (взяли не самые сложные и не максимальный пакет), в течение месяца вместе с командой тестировали регламент, каждый сотрудник вносил свои предложения.
Что получили?
Увеличили вовлеченность команды в процесс цифровой трансформации, показали собственнику реальную загрузку сотрудников и передали методику ее диагностики. В течение трех месяцев сопровождали процесс использования нового софта, в результате смогли добиться исполнительской дисциплины от команды и снизили потери лидов на 10%
Вовлекли сотрудников в разработку регламента использования нового софта , а также разъяснили как работают все необходимые им функции (взяли не самые сложные и не максимальный пакет), в течение месяца вместе с командой тестировали регламент, каждый сотрудник вносил свои предложения.
Что получили?
Увеличили вовлеченность команды в процесс цифровой трансформации, показали собственнику реальную загрузку сотрудников и передали методику ее диагностики. В течение трех месяцев сопровождали процесс использования нового софта, в результате смогли добиться исполнительской дисциплины от команды и снизили потери лидов на 10%
У собственника и генерального директора компании, занимающейся международными перевозками, сформировался запрос на внедрение определенного таскменеджера, у него уже был опыт внедрения Битрикс24, неудачный, так как сотрудники саботировали трансформацию: говорили, что некогда вносить данные в программу, очень перегружены задачами, программа неудобная, непонятная, сложная, если в ней работать, то не останется времени на “настоящую работу”. В ходе брифинга выяснилось, что выбранный софт подходит под задачи компании, собственник отказывается от него только из-за сопротивления сотрудников, поэтому было решено внедрить Битрикс24
Что предприняли?
Провели общую онлайн встречу со всеми сотрудниками, на которой собственник представил консультантов, которые будут помогать внедрять Битрикс24, отработал все возражения и вопросы по заранее подготовленному сценарию, смог добиться осознания и принятия новой реальности от команды.
Что предприняли?
Провели общую онлайн встречу со всеми сотрудниками, на которой собственник представил консультантов, которые будут помогать внедрять Битрикс24, отработал все возражения и вопросы по заранее подготовленному сценарию, смог добиться осознания и принятия новой реальности от команды.
индивидуальных сценариев корпоративных мероприятий
25
закрытых вакансий
400
недели максимальный срок закрытия вакансий
2
реализованных проектов по развитию HR бренда
15
человек в базе молодых высокопотенциальных специалистов
250+
часов индивидуального коучинга руководителей и собственников
250
Премия
«Лучшая кадровая технология»
Знайте, вы не одиноки в борьбе за эффективность, мы сможем стать для вас надежным партнером во внедрении любого процесса, избавим от рутины и сможем показать, как достигать неизменно высоких результатов
— Постоянно сталкиваетесь с сопротивлением сотрудников при попытке внедрить новое? Снова и снова пытаетесь оптимизировать процессы, но вязнете в вопросах и уточнениях?
Поможем выстроить процессы обучения и проверки знаний таким образом, чтобы сотрудники видели перед собой не просто документ, а смысловую составляющую своей работы.
— Замечаете повторяющиеся ошибки сотрудников в бизнес процессах, к которым есть регламент, но сотрудники не исполняют его полностью или частично?
Настроим вместе с вами механизмы обратной связи, чтобы вы могли держать руку на пульсе мотивации команды
— Сотрудники увольняются неожиданно и непредсказуемо?
Нет понимания, что становится причиной увольнения, и невозможно подготовиться к кадровым перестановкам?
Нет понимания, что становится причиной увольнения, и невозможно подготовиться к кадровым перестановкам?
Проведем анализ ситуации, разработаем регламенты для стандартных бизнес процессов, обучим команду и проведем сопровождение
— Все время в операционке, нет времени заниматься развитием бизнеса?
Международные перевозки
У собственника и генерального директора компании, занимающейся международными перевозками, сформировался запрос на внедрение определенного таскменеджера, у него уже был опыт внедрения Битрикс24, неудачный, так как сотрудники саботировали трансформацию: говорили, что некогда вносить данные в программу, очень перегружены задачами, программа неудобная, непонятная, сложная, если в ней работать, то не останется времени на “настоящую работу”. В ходе брифинга выяснилось, что выбранный софт подходит под задачи компании, собственник отказывается от него только из-за сопротивления сотрудников, поэтому было решено внедрить Битрикс24
Что предприняли?
Провели общую онлайн встречу со всеми сотрудниками, на которой собственник представил консультантов, которые будут помогать внедрять Битрикс24, отработал все возражения и вопросы по заранее подготовленному сценарию, смог добиться осознания и принятия новой реальности от команды.
Провели глубинные интервью с управленческой командой и опросы линейных сотрудников на предмет трудностей во взаимодействии с софтом. Попросили каждого члена команды в течение двух дней вести записи о том, что он делает в течение дня, чтобы определить реальную ситуацию с всеобщей перегруженностью. Выяснили, что перекосы в количестве задач на одном сотруднике действительно были, с помощью собственника скорректировали и нормализовали загрузку, помогли с наймом дополнительного человека, а также с проведением индивидуальных сессий с сотрудниками, получившими больше задач, так как были недогружены.
Вовлекли сотрудников в разработку регламента использования нового софта , а также разъяснили как работают все необходимые им функции (взяли не самые сложные и не максимальный пакет), в течение месяца вместе с командой тестировали регламент, каждый сотрудник вносил свои предложения.
Что получили?
Увеличили вовлеченность команды в процесс цифровой трансформации, показали собственнику реальную загрузку сотрудников и передали методику ее диагностики. В течение трех месяцев сопровождали процесс использования нового софта, в результате смогли добиться исполнительской дисциплины от команды и снизили потери лидов на 10%
Что предприняли?
Провели общую онлайн встречу со всеми сотрудниками, на которой собственник представил консультантов, которые будут помогать внедрять Битрикс24, отработал все возражения и вопросы по заранее подготовленному сценарию, смог добиться осознания и принятия новой реальности от команды.
Провели глубинные интервью с управленческой командой и опросы линейных сотрудников на предмет трудностей во взаимодействии с софтом. Попросили каждого члена команды в течение двух дней вести записи о том, что он делает в течение дня, чтобы определить реальную ситуацию с всеобщей перегруженностью. Выяснили, что перекосы в количестве задач на одном сотруднике действительно были, с помощью собственника скорректировали и нормализовали загрузку, помогли с наймом дополнительного человека, а также с проведением индивидуальных сессий с сотрудниками, получившими больше задач, так как были недогружены.
Вовлекли сотрудников в разработку регламента использования нового софта , а также разъяснили как работают все необходимые им функции (взяли не самые сложные и не максимальный пакет), в течение месяца вместе с командой тестировали регламент, каждый сотрудник вносил свои предложения.
Что получили?
Увеличили вовлеченность команды в процесс цифровой трансформации, показали собственнику реальную загрузку сотрудников и передали методику ее диагностики. В течение трех месяцев сопровождали процесс использования нового софта, в результате смогли добиться исполнительской дисциплины от команды и снизили потери лидов на 10%
Обучение управленческой команды
Процесс адаптации к новым инструментам и регламентам работы всегда требует дополнительного обучения руководителей делегированию и контролю исполнения задач, обучения подбираются индивидуально под команду и проводятся в любом удобном формате
Поддержка собственников бизнеса
Взаимодействие с командой не всегда проходит легко, особенно в период перемен, мы готовим планы совещаний, индивидуальных сессий и мозговых штурмов с сотрудниками, помогая проводить задуманные изменения в жизнь
Сопровождение внедрения изменений
Мы разрабатываем пошаговый и комплексный план действий, чтобы инициированные вами изменений прошли эффективно, и остаемся с вами на связи 24/7, чтобы отслеживать успешность внедрения
Помощь в найме
По запросу мы закрываем сложные и топовые вакансии, если возникает такая необходимость
Обучение управленческой команды
Подготовим и проведем совещания, тренинги, воркшопы с управленческой командой
Поддержка собственников бизнеса
Поддержка собственников бизнеса Разработаем стратегию по коммуникации с командой, отработке возражений, включению в процессы изменений , ответим на любой вопрос 24/7
Аудит
Оценим текущую ситуацию, разработаем и пошаговый план рекомендации, составим индивидуальный профиль коэлевации
Помощь в найме
Подберем сотрудников на незакрытые позиции, поможем провести ротацию кадров
Сопровождение внедрения изменений
Поможем провести изменения в оргструктуре, запуске регламентов, адаптации crm систем и интранета
Наши клиенты
GRATA International - динамично развивающаяся международная юридическая фирма для обслуживания проектов в странах бывшего СССР и Восточной Европе: самое полное покрытие региона сетью офисов, наличие высокопрофессиональной команды, обученной вести трансграничные проекты.
«585 Золотой» — российская франчайзинговая федеральная розничная ювелирная сеть. Деятельность ювелирной сети началась в Санкт-Петербурге в 2000 году. В 2001 компания объединяла четыре магазина в центре города.
Encore - Российский многопрофильный холдинг, объединяющий активы в области электроэнергетики и инновационных систем
RBI — девелоперская компания из Санкт-Петербурга основанная в 1993 году. Наша специализация — эксклюзивные проекты в историческом центре и новых престижных локациях.
Давайте обсудим потребности вашей команды
FAQ
Все начинается с часового брифинга, в любом удобном вам формате, мы общаемся, выясняем потребности и задачи, что хочется получить в результате, формализуем запрос, затем уточняем ресурсы, которые вы готовы выделить: время, персонал, финансы. Исходя из этого предлагаем план сотрудничества
Вместе с вами мы создаем речевые модули для общения с командой, скрипты и общий план беседы, чтобы вы могли верно сориентировать сотрудников, подсветив плюсы сотрудничества и негативный эффект от отсутствия изменений
Вы сможете увидеть результат практически сразу после начала внедрения изменений, мы на 24/7 на связи со своими клиентами, и если что-то идет не так, всегда можем изменить план действий или предотвратить негативный эффект
Сроки нашего сотрудничества зависят прежде всего от ваших задач, но начинаем мы всегда с аудита, которые занимает 2 недели
После аудита вы получаете отчет, в котором сформированы ключевые показатели будущих результатов нашего сотрудничества, вы можете замерять эти показатели автономно в любой момент